Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как оценить капитал компании в лице ее сотрудников». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.
Результаты проведения оценки компетенций сотрудника
В классическом варианте их заносят в таблицы, но формат представления итогов может быть самым разным:
Количественный: сопоставляются оценки, полученные работниками по каждому отдельному критерию.
Качественный: предполагает подробное описание результатов по всем критериям и создание «профессионального» портрета оцениваемого работника.
Индивидуальный: данные по имеющемуся опыту специалиста, видам деятельности, которые он может осуществлять и реальным навыкам.
Коллективный: описывает взаимоотношения внутри компании или ее отделов, разделение социальных ролей.
В конечном итоге руководитель получает документ оценки с подробной информацией о сотруднике, а также с заключением относительно его пригодности к профессии и дальнейшими рекомендациями. На завершающей стадии принимаются управленческие решения в отношении специалистов, которые проходили оценивание.
Способы оценки персонала
Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:
- Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
- Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
- Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.
Человек, которому можно доверять и который придерживается этики бизнеса, построит лучшие отношения с коллегами, клиентами и руководством и повысит эффективность командной работы.
До сих пор многие российские и иностранные компании ежемесячно списывают убытки по причине воровства сотрудников. Особенно остро эта проблема стоит для компаний розничной торговли. Поэтому работодатели тщательно проверяют кандидатов. Помимо стандартных вопросов тестов и собеседования многие компании проводят проверку на детекторе лжи, проверки службой безопасности и иные виды проверок. Вопросы собеседования на этичность могут включать такие, как:
- брали ли вы когда-нибудь с работы домой ручку или несколько листов бумаги? (Правильный ответ: да, пару раз брал с собой ручку, если она требовалась для работы дома, на моем предыдущем месте работы это допускалось. Но для меня является абсолютно недопустимым в любом виде воровство на работе.)
- вы заметили, что ваш коллега иногда забирает с собой канцелярские товары из офиса при уходе домой, что вы сделаете? (Правильный ответ: поговорю с ним, скажу, что эти вещи для дома мы должны покупать сами. Если они требуются для работы из дома, этот вопрос стоит обсудить с руководителем. Если коллега не отреагирует на мое замечание – сообщу об этом руководителю.)
Вопросы психологических тестов на этичность примерно повторяют вопросы, которые мы привели выше.
Продемонстрируйте свою благонадежность, будучи честным и открытым в своих намерениях и ответах, и проявите здравый смысл, если вас спросят о сложных сценариях на рабочем месте.
Становление системы оценки в компании
В СКБ Контур оценка компетенций развивается с 2011 года. Сначала сформулировали корпоративные и управленческие компетенции, потом провели оценку управленческого состава компании. После внедрили оценку компетенций в тех подразделениях, где это было востребовано.
У нас нет единой системы оценки персонала, поскольку специфика работы подразделений слишком разная. Мы стремимся гармонично встроить оценку в жизненный цикл сотрудника компании: связываем с критериями отбора на должность, формированием эффективных команд, программами обучения и развития, карьерным планированием. Для этого составляются матрицы компетенций для роли / должности. Это карьерный трекер роста, который описывает уровни развития в роли, указывает, чем каждый уровень отличается от предыдущего и следующего, какая разница между функциями и задачами, требованиями к результату, навыками и компетенциями.
Какие методы оценки существуют
В зависимости от поставленной задачи HR-специалисты используют разные методы оценки. Их условно разделяют на три основные группы: количественные, качественные, комбинированные.
Количественные измеряют результативность работников. Они считаются объективными, так как итоги проведения проверки представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например, выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту. Примеры количественных методов: ранжирование, KPI и традиционный (балльной оценки).
Качественные помогают описать личностные и поведенческие характеристики сотрудников. Эти методы часто страдают от субъективизма, ведь в них не используются чёткие количественные данные. Примеры качественных: собеседование, ситуационное интервью, «360 градусов», интервью по компетенциям, анкетирование.
Комбинированные сочетают в себе количественные и качественные методы оценки. Таким образом субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С их помощью HR-специалисты проводят комплексную оценку сотрудников и получают достоверные данные. Примеры комбинированных: психометрические тесты, тест-ассессмент, центр оценки, метод кейсов.
Разберём подробнее некоторые оценочные инструменты.
Шаг 3: составьте список вопросов
Наша цель — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать её со всех сторон, с учётом всех индикаторов.
Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться та или иная компетенция. Помогите ему подобрать пример, который позволит увидеть компетенцию наиболее полно.
Допустим, нас интересует многозадачность. Вот её индикаторы.
-
Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось.
-
Планирует своё рабочее время.
-
Быстро переключается между задачами.
-
Регулярно отслеживает выполнение работ.
-
Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.
Шаг 4: сохраняйте фокус интервью
Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.
Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.
Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.
Пример оценки компетенций персонала
Чтобы убедиться, как работает оценка на практике, приведем несколько примеров.
Работник занимает должность администратора в салоне красоты. Несмотря на это, его навыки коммуникации и общения с клиентами – не на высшем уровне, из-за чего салон регулярно теряет часть продаж. По-хорошему, от такого сотрудника стоит избавиться. Но во время проверки выясняется, что у человека хорошие способности к финансовому планированию и анализу данных. Можно не терять сотрудника, а предложить ему должность, больше соответствующую его компетенциям. В данном случае оценка поспособствовала перераспределению ресурсов.
Сотрудник бухгалтерии грамотно и без нареканий выполняет свои обязанности, но в ходе проверки выясняется, что у него есть дополнительные знания в области маркетинга и опыт работы в данной сфере. Можно предложить работнику новую должность, которая будет совмещена с основной или привлекать к проектам и временным акциям и консультациям. Своевременная оценка в этой ситуации позволила раскрыть потенциал и сократить издержки на одну из должностей.
Может быть и такое, что в ходе проверки обнаруживается: у работника на самом деле нет тех навыков, которые он заявлял в резюме и которые и стали причиной приглашения его на эту должность. В таком случае с недобросовестным работником стоит расстаться. Так своевременная оценка компетенций уберегла компанию от дальнейших ошибок, которые мог допустить недостаточно квалифицированный работник.
Развитие сотрудников зависит от условий: если у человека есть способности, который могут пойти на благо компании, то самое время их использовать. Оценивая квалификацию ваших работников, вы будете иметь представление о том, как использовать их потенциал более эффективно.
Виды компетенций сотрудников
В теории компетенции бывают следующих видов:
- Учебно-познавательные компетенции – совокупность навыков и умений, которые сотрудник приобрёл благодаря любознательности и познанию. Они показывают насколько в человеке развиты амбициозность, целеполагание, планирование, способность действовать в нестандартных ситуациях, анализировать и оценивать собственную роль в бизнесе.
- Информационные компетенции – самостоятельный поиск, анализ, выборка, обработка и передача необходимой информации, выработка решений.
- Коммуникативные компетенции – всё что касается умения взаимодействовать с людьми, слушать и слышать, работать в команде и проявлять лидерские качества.
Проведение собеседования
- Неструктурированное
- Структурированное
Если собеседование построено на задавании разного рода вопроса к кандидату и у менеджера по персонала нет четко определенного плана, то собеседование считается НЕСТРУКТУРИРОВАННЫМ.
Если до проведения собеседования менеджер по персоналу тщательно анализирует компетенции, которые необходимо оценить, составляет наводящие вопросы для выявления уровня по каждой из компетенции, то собеседование считается СТРУКТУРИРОВАННЫМ.
Структурированное интервью имеет два направления:
- Поведенческие вопросы, основаны на получения ответа, как кандидат ведет себя в конкретной ситуации. В таком направлении оценивается присутствие или отсутствие компетенций, которые необходимы для открытой должности.
- Ситуационные вопросы, основаны на получение ответа, как кандидат повел бы в себя в какой-то ситуации.
Так как пример ситуационных вопросов найти на просторах Интернета достаточно легко, рассмотрим на конкретном примере структурированное интервью основанного на базе поведенческих вопросов.
Допустим, нам требуется директор по маркетингу. Первое что необходимо сделать – определить компетенции как профессиональные, так и личностные, необходимые для этой должности.
| Компетенция | Задаваемый вопрос |
| Ориентированность на результат | — Доводилось ли Вам участвовать в запуске нового проекта? Что Вы делали, чтобы проект был успешным?
— Расскажите о самом результативном маркетинговым проектом. Как Вы оценили результативность? |
| Лидерство | — Расскажите, когда Вы руководили командой, сколько человек было в Вашем подчинении?
— Что Вы делали, чтобы избежать конфликты? — Как Вы добивались эффективности Вашей команды? |
| Стратегическое мышление | — С какими стратегическими проблемами Вы сталкивались? Что Вы делали, чтобы преодолеть трудности? |
| Умение вести за собой | — Сталкивались ли Вы с сопротивлением подчиненных? Как Вы с этим справлялись? |
| Способность к быстрому выполнению поставленных задач | — Какие действия Вы предпринимали, чтобы завершить задачу в срок? Достигли ли Вы результатов? |
Проверка рекомендаций
Руководители по подбору персонала в компании Google обращаются за поиском к людям из других компаниях, с просьбой помочь сформировать представление о потенциальном сотруднике. Google никогда не возьмет сотрудника на работу только по рекомендациям, которые предоставляют кандидаты. Для проверки подлинности, менеджеры по персоналу собирают мнения о кандидате у бывших коллег, такие мнения более ценные и правдивые.
Основные цели проверки рекомендаций:
- Проверка базовых знаний кандидата, проверка дипломов, опыта работы.
- Определение компетенций кандидата.
У кого брать рекомендации зависит от того, что вы пытаетесь оценить:
- Бывший руководитель может проинформировать вас о том, как кандидат добивался успехов, его целях и работоспособности, способности выполнять задачи в срок.
- Бывший коллега может рассказать о степени сотрудничества, способности снижения конфликтных ситуациях.
- У бывшего подчиненного вы сможете узнать, как он оценивает способность лидерства и умение вести за собой.
Не оцениваете кандидата только по тем рекомендациям, которые он предоставил!
Подводим итоги темы «Как оценивать кандидатов»:
- Постоянно улучшать качество проведения оценки;
- Лучший метод оценки заключается в проведении структурированном интервью самостоятельной проверки рекомендаций;
- Определение компетенций для открытой вакансии с целью сопоставления уровня необходимых навыков и личностных качеств у кандидата;
- Обучение менеджеров по персоналу лучшим практикам по оценке кандидатов.
Методы и техники, приведенные в этой статье, помогут получать достоверные и качественные данные о кандидате, что позволит вам привлекать в компанию высококвалифицированных профессионалов.
Готовые модели компетенций
— Часто встречается запрос на готовый «набор» компетенций и индикаторов для тех или иных позиций. Это возможно?
Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании (то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании). По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов.
Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, есть модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер», есть универсальные модели компетенций, разработанные компанией SHL для разных функций.
Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.
Как провести интервью по компетенциям – основные принципы
Прежде, чем проводить с соискателями интервью по компетенциям, необходимо понимать основные принципы, в соответствии с которыми должен происходить данный процесс. Подобный метод отбора кандидатов имеет определенные особенности и недостатки, учитывать которые следует каждому кадровому специалисту. Последующие рекомендации помогут избежать возможных проблем и сделают подбор сотрудников куда более эффективным:
- Интервью по компетенциям – достаточно длительная процедура. Поэтому направлять на него необходимо только соискателей, которые уже соответствуют определенным критериям и являются подходящими кандидатами на трудоустройство после первичной оценки их резюме. Длительность интервью в среднем составляет около 30-60 минут.
- Оценка компетенций методом интервью требует от проводящего его специалиста определенных навыков, мотивации и заинтересованности. Применение сугубо стандартных тестов или даже анкетирования – намного менее эффективно, так как в их рамках соискатель может дать ответы, удобные для работодателя, а не отображающие действительность. А значит – интервьюер должен обладать определенным профессионализмом, чтобы дать оценку ответам интервьюируемого кандидата.
- Компетенции, необходимые для занятия определенной должности, а также сама методика их оценки, должны быть сформированы заранее. В том числе – и список основных вопросов, задаваемых соискателям в ходе собеседования. При наличии нескольких кандидатов, для максимально справедливого и эффективного отбора, им должны задаваться одинаковые вопросы.
- Итоговое решение должно приниматься по принципу наивысшей совокупной оценки компетенций, но также возможны определенные ограничения. Например – может предусматриваться прием соискателя на работу с наивысшим общим баллом по всем оцениваемым компетенциям, при условии, что ни в одной из них он не имеет оценки ниже 2 (для пятибалльной стандартной шкалы оценки компетенций).
Когда используют интервью по компетенциям
— Что мы понимаем под компетенцией? Как понятие компетенции соотносится с понятием навыков?
Навыки — это то, что кандидат умеет делать, действия, доведенные до автоматизма. А компетенция — модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определенных обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения. Причем под эффективностью и неэффективностью мы имеем в виду не хорошее и плохое, правильное или неправильное поведение, а уместное, подходящее для конкретных рабочих условий, или неуместное в данных условиях. Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жестких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жестким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.
— Что представляет собой интервью по компетенциям?
Такое интервью проводится, чтобы понять, обладает ли кандидат компетенциями, критично важными для должности, на которую он претендует, являются ли они его сильной стороной или областями для развития. Если критично важные компетенции не развиты, то этот кандидат, скорее всего, не подойдет для рабочих задач, которые предполагает должность, или тех особых условий, в которых придется работать.
Если коротко и академично, то интервью по компетенциям — это структурированное интервью, цель которого — определить уровень развития у кандидата определенных компетенций методом исследования конкретных примеров из его прежней рабочей практики.
— Почему мы называем такое интервью структурированным?
Потому что при сборе информации и ее анализе мы действует не интуитивно, а придерживаясь определенной структуры, модели. Это позволяет нам, во-первых, быть уверенными в том, что мы точно соберем необходимую для оценки информацию, а не просто поговорим с кандидатом по душам. Во-вторых, следуя определенной схеме при сборе и анализе данных, мы можем потом сравнить информацию, полученную от разных кандидатов, несмотря на то что примеры у каждого из них будут свои.
— В чем отличие интервью по компетенциям от других методов интервью? Например, от биографических интервью, проективных интервью.
Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определенных обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой похожей ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной ситуации.