Организационные структуры предприятия

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Организационные структуры предприятия». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Организационная структура – это схема, отражающая особенности управления конкретной компанией. На ней обозначены должности, имеющиеся на предприятии, и связи между ними. Глядя на схему, можно сразу понять, кто у кого находится в подчинении, за кем остается последнее слово при принятии решений и какие задачи решают разные звенья. Модель управления формируется неизбежно. И не всегда ее строит руководитель. Структура есть в любой организации, даже если специально этим вопросом никто не занимался. Просто в таком случае она формируется автоматически на основе распределения обязанностей. И в этой ситуации схема может оказаться не такой хорошей, чтобы принести компании максимум пользы.

Функции организационной структуры

Если в компании работает больше трех человек, без модели управления не обойтись. Главная задача организационной структуры – выстроить понятную схему работы. Так гораздо проще координировать действия участников.

Организационная структура выполняет следующие функции:

• формирует понимание направления, в котором движется компания. Это важно как для руководителя, так и для его сотрудников. Без понимания вектора развития трудно пережить кризис и обойти конкурентов;
• создает порядок в принятии решений. Сразу понятно, кто берет на себя ответственность, ставит задачи. Если структура отлажена, важные решения принимаются и исполняются гораздо быстрее. Руководитель понимает, кого наказывать за ошибки или хвалить за достижения;
• помогает в преодолении разногласий. Порядок в организационной структуре позволяет более эффективно решать конфликты. Можно быстро определить, кто отвечает за сбой в работе и как устранить проблему;
• показывает перспективы карьерного роста новым сотрудникам, упрощает создание плана обучения. Амбициозные специалисты быстро понимают, дает ли работа в компании какие-то возможности для развития. Руководитель, в свою очередь, уже заранее нацелен на выделение перспективных сотрудников. Это поможет не потерять людей, которые могут принести значительную пользу компании;
• объединяет участников в одну команду, где каждый понимает свою функцию. Обязанности сотрудников не дублируются. Это позволяет использовать человеческий капитал более рационально;
• показывает, есть ли в компании все необходимые должности. На схеме хорошо видно, какие задачи так и не закрыты. В этом случае создаются новые рабочие места.

Дополнительные рекомендации по организационных диаграмм

Даже с программным обеспечением органограммы могут быстро превратиться в запутанную смесь фигур и слов. Но после некоторой работы над дизайном, они могут привлечь внимание людей. Итак, для улучшения диаграммы попробуйте следующее:

• Выберите правильный размер. Если ваши диаграмма слишком крупная, она будет подавлять. Если вам нужно создать три диаграммы вместо одной, создайте их. Таким образом, ваша аудитория может просмотреть общий обзор организационной структуры, а затем погрузиться в отделы или подразделения, когда они будут готовы к этой информации. При этом убедитесь, что все они ведут к высшему уровню вашей организации.
• Используйте одни и те же формы и цвета. Используя одну и ту же фигуру для всех руководителей, другую фигуру для всех сотрудников среднего звена и еще одну для младших сотрудников, вы поможете лучше понять вашу диаграмму. Также используйте один и тот же цвет для каждого подразделения вашей компании.
• Добавить необходимую информацию. Обязательно добавьте информацию о персонале, например, контактную информацию, местоположение, клиентов или области экспертизы. Таким образом, если кто-то ищет помощь, он может узнать, кто что делает и где именно.
• Покажите помощников на боковой панели под менеджером. Этот стиль форматирования может обозначить роль помощника, в то же время четко показывая прямых подчиненных руководителя. Это также поможет узнать, к кому обращаться, если вам нужно связаться с руководителем.
• Обратите внимание на расстояния. Держите ячейки на равном расстоянии друг от друга. Ваша диаграмма будет легче читаться и иметь более профессиональный вид.

1. Ветви делегирования (иерархия подчинения). Главная составляющая организационной системы каждой компании – это иерархия подчинения или “вертикаль власти”, которая следует от руководства (например, от Гендиректора) до исполнителей поставленных целей и задач (штат сотрудников). Данная система разграничений помогает понять – кто и кому подчиняется в определенной организации.
2. Предельный объем ответственности (область контроля). Следующий элемент определяет такой показатель, как количество работников, которыми менеджер способен единовременно продуктивно управлять. Учтите, что чем выше отношение сотрудников к руководителю, тем больше показатели ответственности и области контроля.
3. Централизация власти. Данная составляющая отвечает на вопрос о том, кто принимает решения в конкретной фирме. Если имеют место быть сразу несколько центров власти, то организационная система считается децентрализованной, соответственно, если один – централизованной.
4. Специализация (разделение труда). Степень “разбивки” деятельности фирмы на различные должности и конкретные рабочие места. Компании с высокими специализациями дают возможность своим сотрудникам со временем занять “хозяйскую” позицию на соответствующем профильном поле и отвечать за выполнение определенных задач. Все это в совокупности положительно влияет на компанию в целом (повышается качество реализуемой продукции/услуг, улучшаются показатели производительности персонала и т.д.). В компаниях с низкой специализацией сотрудники вынуждены выполнять достаточно большой спектр задач.
5. Формализация. Формализация, также как и специализация – определяющий компонент для структуры функционирования организации. Отличие заключается лишь в том, что рассматриваемый элемент иллюстрирует степень, в которой задачи и работа служащего в целом управляются нормами и иными механизмами. Официальная организационная структура управления предприятием служит для сепарации человека от занимаемой им должности. То есть, работники организации одинаково воспринимают какой-либо пост, вне зависимости от того, кто его в данный момент времени занимает. Неофициальная система управления предполагает акцент внимания на личности, что позволяет человеку развить собственные способности и одновременно вложить что-то качественно новое в занимаемую им должность.
6. Департаментализация. Представляет собой процесс распределения различных видов деятельности и резервов по соответствующим производственным объектам для последующего выполнения поставленных целей и организационных задач. Если в компании строгая департаментализация, то группы практически не взаимодействуют друг с другом в процессе деятельности. При свободной департаментализации работники разнообразных отделов часто пересекаются по работе и даже по необходимости помогают друг другу. Следует сказать, что довольно часто определяющим компонентом характера организационного строения организации в целом является вид департаментализации (признак, по которому штат сотрудников разбивается на профильные группы). Допустим, служащие разделены по видам выполняемых функций (сбыт, маркетинг и т.д.), из чего можно сделать вывод, что предприятие имеет функциональную организационную структуру.

Первоочередная цель, которая стоит перед оргструктурой – это максимизация показателей эффективности деятельности в определенной организации. Исходя из этого, можно сделать вывод, что выбор следует делать с учетом таких факторов, которые оказывают непосредственное влияние на централизацию и децентрализацию в пределах передачи контроля.

1. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из наиболее важных для централизации оргструктуры фактор – это увеличение расходов.
2. Оперативность применения полномочий. С целью оперативного разрешения производственных вопросов и проблем следует сформировать делегированную вертикальную власть сверху вниз в границах организационной структуры. Такое решение положительно скажется на способности фирмы к быстрому реагированию на внутренние и внешние изменения.
3. Необходимая степень координации в работе. Для того, чтобы все предпринимаемые в пределах организационной схемы между менеджмент-отделами или внутри них действия были бесперебойны и продуктивны, следует передать все полномочия по принятию решений и согласованию планов в руки одного руководителя.
4. Уровень квалификации работников и доверие к ним. Перераспределение (делегирование) обязанностей наиболее характерно для компаний с высококвалифицированным штатом сотрудников. Впоследствии это часто приводит к децентрализации фирмы.
5. Места выполнения работы. Особенно важными для централизованной организационной правовой структуры предприятия являются такие показатели как объем производства и территориальное распределение работы, так как именно от них зависит концентрация и рентабельность власти. Если предприятие растет и расширяется, то усиливается и роль централизации организационной стратегии компании на уровне топ-менеджмента. То есть, чем крупнее организация и чем больше в ней департаментов, тем выше централизация и наоборот.
6. Возможности контроля над подчиненными. Начальник не может снять с себя ответственность, даже в случае делегирования определенной ее части на своих служащих. То есть, даже передав определенный набор обязанностей подчиненному, руководитель обязан контролировать его работу. Однако, если между начальством и штатом сотрудников выстроена хорошая коммуникативная связь, то впоследствии высока вероятность децентрализации власти.
7. Характер руководителя. Если у компании централизованная организационная структура, то на стиль руководства и всю систему в целом могут оказать весомое влияние личные черты характера начальства. Допустим, если начальник по своей природе тиран, то и стиль его управления будет соответствующий, что вероятнее всего вызовет негативную реакцию служащих.
8. Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений посредством информационных (компьютерных) технологий, а также обширных сетей внутренней и внешней связи. Данный фактор зачастую является причиной усиления централизации, а также своеобразным рычагом воздействия на политику управления компании в целом.
9. Внешние факторы. Такие окружающие факторы как законодательная база, экономическая система, социальное положение служащего за пределами организации прямо или косвенно определяют организационную структуру предприятия, влияют на централизацию или децентрализацию в руководящей системе.
10. Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. В случае роста перечисленных показателей снижается централизация руководства.

Организационные структуры предприятия: что это такое?

Организационная структура — это модель, формирующая иерархию внутри компании. Она схематично выражает направления работы компании, взаимосвязь сотрудников и распределение ответственности, прав и обязанностей.

Помните про делегирование? Когда каждый понимает, где его место в иерархии, передоверять задачи становится проще. Сразу ясно, кому можно делегировать, а кто отправит делегатора посмотреть на структуру и командовать своими подчинёнными.

Но это будет, когда в компании получится выстроить структуру, описать её в регламентах и донести до каждого сотрудника.

По факту же любая компания, будь то массажный салон, сеть автомоек, кафе или агентство веб-разработчиков, развивается и существует без жёсткого академического плана. Или же план есть, но он такой уникальный, что к нему не применимы никакие схемы. Но это как раз заблуждение.

Вы удивитесь, когда в описаниях ниже найдёте схему взаимодействия внутри своей компании. Хорошо, если описание схемы подтвердит ваши представления о том, как всё должно быть. Но может оказаться, что вы подберёте более удобную для вас структуру и займётесь перестройкой своих процессов.

Типы организационных структур в бизнесе так же важны, как и его продукты, маркетинговый план и долгосрочная стратегия. Компаниям нужна прочная структура для привлечения и удержания талантливых сотрудников, а также для создания работоспособной организационной иерархии. В зависимости от характера связей между подразделениями выделяют бюрократические и адаптивные организационные структуры.

• Бюрократические — это структуры, в которых формализация управленческой деятельности преобладает над её творческой составляющей.
• Адаптивные — это гибкие структуры, способные быстро модифицироваться в соответствии с изменениями внешней среды или целями компании. Отличительная черта адаптивных организационных структур — большее внимание к творческому аспекту деятельности, нежели к формальным правилам.

Линейно-штабная структура управления

В этой схеме использованы принципы линейной структуры. Но у руководства есть штаб, которому можно передать часть полномочий. Преимущественно передаются аналитические процессы: сбор информации, корректировка стратегии, аудит. Штаб не принимает решения самостоятельно, он нужен, чтобы снять часть управленческой нагрузки, дать прямому руководителю рекомендации по развитию бизнеса.

Плюсы:

• У сотрудников узкая специализация, что позволяет выполнять работу эффективно.
• Внешняя независимая помощь облегчает рабочие процессы.
• Руководитель принимает решения взвешенно, что снижает финансовые и производственные риски.
• Вклад сотрудников в общее дело более ощутим, чем в линейной схеме.

Минусы:

• В управлении теряется чёткая иерархия, сотрудникам трудно фильтровать решения, которые исходят от прямого руководителя и штаба.
• Возрастает время принятия решений: их нужно согласовать между всеми участниками процесса, что неизбежно отражается на скорости работы.
• Могут возникать разногласия между штабом, директором и линейными руководителями.

Особенности выбора оргструктуры предприятия

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

• возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
• организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
• сфера деятельности;
• масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
• технологии, задействованные в работе компании;
• связи внутри и за пределами фирмы.

Оптимизация функциональных организационных структур

Меры по усовершенствованию организационной структуры образовывают почву для каскадирования целей и основания системы целевого управленческого механизма.

Выход на высокие экономические показатели обеспечен предприятиям, что функционируют на основании современных бизнес моделей.

Оптимизированная функциональная организационная структура формируется на основе внесения изменений в процессы стратегического планирования. Оно состоит из целей, миссий и подготовки проектов.

Внедрение системы KPI приводит к небольшим изменениям персональной структуры и не повышает показателей предпринимательских рисков.

Разумеется, даже незначительные организационные трансформации следует учитывать и отражать в новой функциональной структуре бизнеса. Эти действия важны для того, чтобы созданная модель соответствовала организационному административному укладу.

Среди результатов оптимизации организационной структуры за счет внедрения ключевых показателей эффективности выделяют:

• четкое распределение полномочий и ответственности;
• закрепление руководства по структурным подразделениям;
• фиксирование мест всех сотрудников и организационных звеньев в программе функционирования фирмы.

Характер бизнес стратегии обуславливает степень реструктуризации компании, изменения направлений администрирования и финансовой политики.

Разработанная предпринимателем бизнес модель подразумевает поэтапное регулирование следующих организационных подходов:

1. Процессный (обоснование целей и миссий предпринимательства, сортировка всех операций бизнес планирования, анализа внешнего экономического воздействия, мотивации, организации, контролирования).
2. Администрирование. Разделение полномочий и ответственности за выполнение бизнес-процессов между субъектами руководящего и исполнительного персонала.
3. Порядок финансирования. Он составляется, исходя из особенностей административного состава. Создается структура в виде иерархической последовательности пунктов финансовой ответственности.

Классические упущения при выборе организационной структуры организации

Классика формирования организационной структуры состоит из нескольких «силовых осей» и базовых наборов решений, достаточно удачно изображенных на схеме (см. рис. 1 «Классика формирования организационной структуры»).

Все коллизии структурообразования умещаются в эти несколько блоков и некоторую последовательность, а иногда и параллельность действий. Нет возможности в рамках статьи подробно их описывать, но для нашей темы важно отметить несколько «классических конструктивных узлов» формирования оргструктуры и особенностей, которые зачастую недооцениваются топ-менеджерами.

1. Часто остается за бортом необходимость четкого стратегического соответствия оргструктуры.

Очень часто структурные решения принимаются в текущем режиме без специальной проверки по задаваемым стратегическим требованиям организационной эффективности.

Например, традиционная цепочка создания организационной структуры. МЫ развиваем собственное производство и расширяем ассортимент (стратегия). -> Нам нужен крутой маркетолог, а в перспективе сильная служба (стратегия). -> Давайте подчиним маркетолога коммерческому директору, чтобы не плодить слишком много «крутых руководителей» (потеряли стратегию). -> В итоге страдает программа собственного производства, т.к. «коммерсант» сориентирован на «чужой ассортимент» и не хочет тратить деньги на эксперименты с упаковкой.

А откуда берется определенность по требованиям организационной эффективности? Как раз из факторов проектирования организации, я бы их назвал — структурообразующими: долгосрочные цели организации, особенности бизнес-процессов и технологий, позиция на рынке и его состояние. Собственно? ставшая популярной дилемма: бизнес-процессы определяют организационную структуру или наоборот, из этой же истории. Декларируется понимание, что факторы проектирования бизнес-процесса первичны по отношению к существующей структуре. А на практике наоборот — консервативность оргструктуры очень часто определяет, каким быть бизнес-процессу.

2. Забывается в 90% практики и другой важнейший момент разработки организационной структуры управления — осознанный выбор первичного механизма координации (по Г. Минсбергу, основные механизмы координации: прямое управление, стандарт процесса, результата, профессии, механизм взаимного согласия, индоктринация) при проектировании оргструктуры.

Другим рамочным факторам при проектировании организационной структуры повезло гораздо больше. Степень формализации — это притча во языцех. Все руководители хотят, чтобы структурные документы, начиная от органиграммы и заканчивая должностными инструкциями, были бы максимально адекватны и актуальны состоянию организации. Сколько бумаги и мегабайт потрачено! Осознанно задаваемый уровень сложности и степень децентрализации / централизации — это тоже топ-менеджеры умеют делать, или, по крайней мере, стараются.

Для справки: Органиграмма — это диаграмма со структурой организации, отношениями и наименованиями должностей в ней. Также встречается синоним «органграмма», или «организационная схема». На английском понятие закрепилось как organigram.

Для справки: Схема организационной структуры — это графическое представление взаимосвязанных организационных единиц предприятия или организации. Могут быть простые и развернутые схемы, с указанием зон ответственности или ключевых объектов управления. Базовые схемы — по сути это и есть органиграммы из определения выше.

Сейчас популярно говорить о максимально горизонтальных (плоских) структурах, пользоваться типовыми структурами (А у нас будет «Матрица!» Ура!), контролировать норму управления по количеству подразделений «на нос» топ-менеджера и пр. А вот жестко и последовательно заявить, что в той же «матрице» основным механизмом координации является не стандарт процесса или результата, а механизм выработки согласия и технология индоктринации, — это бывает драматически реже.

3. При классическом построении организационной структуры организации, как правило, рыночный принцип группировки подразделений «проигрывает» функционально-профессиональному.

Этот дисбаланс очень опасен. Всем он известен как раздутый штат управленцев, и невозможность сократить бухгалтерию (только не бухгалтерию!). С другой стороны нам труднее даются оргструктурные решения по формированию межфункциональных команд, согласованно решающих рыночные задачи (чьим человеком: центра или региона должен быть на филиале менеджер по персоналу, финансовый менеджер, менеджер по рекламе и пр.). Даже реальные аудиты типа аудита системы продаж или любого другого подразделения не всегда помогают избежать подобного дисбаланса…

4. Наконец, четвертый роковой «конструктивный узел» в построении организационных структур — это то, как выполняется принцип «люди под структуру».

К сожалению, на практике топ-менеджеры декларируют этот принцип, а на самом деле выкраивают структуру предприятия под существующий «набор» сотрудников («тасуют засаленную колоду» или открывают вакансии под людей, которым нельзя отказать). Безусловно, конкретный человек трансформирует любую должность и функцию, но, чем более последовательно реализуется в организации принцип «люди под структуру, а не наоборот», тем меньше в решении о делегировании полномочий спонтанности и болезненности. А ведь не секрет, что барьеры в реальной передаче полномочий и задач по вертикали являются одним из основных тормозов развития структуры и организации в целом.

Что такое «организующая схема»?

Организующая схема или кратко оргсхема – это схема, показывающая должности, обязанности, последовательность действий и полномочий в организации. Она регламентирует организационную структуру компании. Преимущество оргсхемы в ее материальности. Это в первую очередь бизнес-документ, в котором прописан продукт компании и ведущий к нему основной бизнес-процесс. Оргсхема содержит в себе функционал подразделений компании в виде списка должностей в каждом подразделении с их ключевыми обязанностями.

«Продукты» каждого отдела четко сформулированы и обозначены на оргсхеме. Из них складывается продукт всей компании. Продукт – это результат деятельности, поэтому продуктом может быть и предоставленная услуга. Это касается абсолютно всех компаний. Продукт, производимый торговой компанией, – это, по сути, логистика. Продукт юридических консультаций – оказанная услуга, полезные рекомендации. Продукт есть у любой деятельности, именно за продукт клиент нам платит деньги. Его мало интересует процесс, его интересует результат.

Виды организационных структур

Неформальная – зачастую не имеет описания. Она формируется спонтанно на основе личных предпочтений с учетом традиций и неписанных правил в ходе взаимодействий внутри коллектива. Связи, выстроенные в неформальной системе, часто более жесткие, чем в формальной, изменить или преобразовать эти связи значительно тяжелее.

В формальной иерархия и взаимоотношения внутри коллектива прописаны в виде правовых требований, с учетом целей, норм и стандартов производства, а также максимально обезличены.

Также существует разделение на механистические и органические структуры организации.

Механистическая предусматривает жесткую иерархию, преобладание вертикальных связей, множество подразделений по горизонтали, директивный способ управления, единый руководящий центр, который принимает практически все управленческие решения единолично. В целом, это довольно сложная схема, коммуникации между участниками регламентированы и ограничены, в основном, приказами и инструкциями.

Органическую отличает разветвленная коммуникационная сеть между небольшим количеством уровней, отсутствие единого центра управления, более того, управление очень гибкое и быстро адаптируется под изменяющиеся обстоятельства. Здесь преобладает партнерский стиль общения и консенсусное принятие решений. Значительное количество решений на низшем уровне может приниматься самостоятельно. Так выглядит идеальное демократическое общество.

Подавляющее большинство компаний используют следующие формализованные механистические структуры организации.

Смотрите материалы в Системе финансовый директор по структуре компании

Организационная структура как результат организационной деятельности

Согласно последним достижениями теории и практики менеджмента структура организации должна обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку стратегии меняются, то возникает потребность в соответствующих изменениях орга анизацийних структурар.

Категория»структура»отражает строение и внутреннюю форму системы. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике взаимосвязей части и целого. Наличие структуры — неотъемлемый атрибут всех существующих систем, ведь именно структура придает им целостности. Категория»структура»означает относительно устойчивые связи, возникающие между элементами организации. Структура способствует сохранению устойчивого состояния системы. Относительно системы структура — показатель ее организованностиказник її організованості.

Есть много определений понятия организационной структуры управления производством; они отличаются уровнем детализации изучаемого предмета. Рассмотрим несколько из них

1. Структура, отражающая синтез взаимосвязей различных элементов, которые функционируют для достижения определенной цели, называется организационной. Итак, организационная структура любой системы связана а с достижением глобальной метти.

2. Согласно другому определению, организационная структура — это конструкция организации, на основе которой осуществляется управление фирмой. Она имеет или формальное, или неформальное выражение и охватывает два аспект тыи:

— каналы власти и коммуникации между различными административными службами и работниками;

— информацию, которая передается этими каналами

3. Организационные структуру управления рассматривают также как категорию менеджмента, отражающий организационный аспект связей управления и составляет единство уровней и лапок управления в их взаимосвязи ку.

Ланка управления — обособленное орган, выполняющий функции управления, права для их реализации, определенную ответственность за выполнение функций и использование прав

Уровень управления — совокупность звеньев управления на определенном этапе иерархии управления. Уровни управления, сочетая различные лапки, характеризующие уровень концентрации процесса управления и последовательность подп подчинения одних звеньев другим сверху внизу.

4. Организационная структура управления — состав, взаимосвязи и соподчинение организационных единиц аппарата управления, которые выполняют различные функции управления организацией

Согласно этому определению основными элементами организационной структуры управления являются:

— состав и структура функций управления;

— численность работников для реализации каждой управленческой функции;

— профессионально-квалификационный состав работников аппарата управления;

— состав самостоятельных структурных подразделений;

— количество уровней управления и распределение работников между ними;

Следовательно, каждое из определений улучшает понимание сущности организационных структур управления предприятием; чем совершеннее организационная структура управления, тем эффективнее воздействие управления на процесс вы иробництва. Для этого организационная структура должна отвечать определенным требованиям:

— гибкость и динамизм;

На построение организационных структур управления влияет система факторов, касается также объекта и субъекта управления. Среди факторов различают группу регулируемых и нерегулируемых, а также таких х, оказывающих непосредственное или косвенное влияние. К значительным факторам относятсяь:

— объем производственной деятельности фирмы;

— производственный профиль фирмы;

— характер производимой продукции, и технологии ее производства;

— сфера интересов фирмы;

— масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления;

При департаментализации (процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами) большое значение имеет вопрос о том, как распределить деятельность сотруд обитникив организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должен выполнять каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации заключается в разделении работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры принимать важнейшие решения, — дело руководства организации высшего лапки. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решеень.

Руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который нужен ему для решения поставленных задач. Кроме того, если норма управляемости слишком высока, линейные полномочия мают во быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координацииї.

Есть много способов делегирования полномочий в зависимости от того, какие конкретные решения нужно принимать

Организации, где руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными

. Децентрализованные организации — такие организации, в которых полномочия распределяются по более низким уровнями управления. В слишком децентрализованных организациях руководители среднего звена имеют большие полномочия в конкретных сферах действие тельностиі.

Однако на практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации. Такие организации — лишь предельные точки определенного континуума, между которыми располагаются все известные типы структур. С. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть полномочий (если не все), необходимых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организации, в которой большая часть таких прав и полномочий делегируется ниже уровням управления. Отличие состоит только в относительном степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может называть ся централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или сравнительно с самим собой, но в другие периодіоди.

Выяснить, насколько организация централизованная сравнению с другими, можно, определив следующие ее характеристики:

— количество решений, принятых на низших уровнях управления;

— важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

— последствия решений, принятых на низших уровнях;

— объем контроля за работой подчиненных

В пределах одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованными, чем другие

Когда речь идет о той или иной степени централизации или децентрализации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством ниже уровням управления своих полномочий по принятию самых насущных виших решений в таких сферах, как определение цеп, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в очень децентрализованных организациях руководство высшего звена оставляет за собой право принимать решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формирование политики в различных сферах, колет руктивных соглашения с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирми.

Хотя в организациях с очень децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегировать руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах однако принимают только служб служащим, которые занимают довольно высокие посты, на уровне не ниже, чем руководство отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализациейю.

Похожие записи:

• Начисление командировки в 2024 году
• Расчет транспортного налога в Рязанской области, таблица ставок
• Почётный донор России льготы и выплаты 2024 году в Татарстане